“大東風”的概念一經(jīng)提出，在業(yè)界引發(fā)關注。在中國只是一個汽車大國，還未能成為一個汽車強國的背景下，所謂的“大”，本身就是一個敏感的新聞詞。作為大型汽車央企，東風汽車本身具備龐大的規(guī)模優(yōu)勢，而在“十二五”開年，其所提出的“大”，究竟應做何解讀？《汽車人》走進部分東風核心高管，且聽聽他們的說法。

　　徐平：東風路線是“做強做優(yōu)”

　　此次組織機構調(diào)整的主要內(nèi)容，是梳理、調(diào)整、補充公司總部現(xiàn)有機構和職能，將規(guī)劃投資部更名為“戰(zhàn)略規(guī)劃部”，對運營管理部的職能進行調(diào)整、更名為經(jīng)營管理部，新成立組織信息部、國際業(yè)務部、資本運營部(資產(chǎn)管理公司)、社會事業(yè)管理中心等。在此基礎上，公司對領導分工也做出了相應的調(diào)整。組織機構調(diào)整后，突出了東風總部在“十二五”期間戰(zhàn)略定位——成為集團戰(zhàn)略決策中心、集團運營管控中心、和諧東風建設推進中心。

　　東風公司當前及今后一個時期，要按照“做強做優(yōu)，建設‘國內(nèi)最強、國際一流’汽車制造商”的“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略目標，圍繞加快轉變發(fā)展方式和加快自主發(fā)展步伐兩大任務，提高企業(yè)核心競爭力，強化企業(yè)整體素質，加快展開東風大商用車、東風大乘用車、東風大零部件、東風關鍵總成、東風新能源汽車、東風“走出去”戰(zhàn)略等方面的戰(zhàn)略規(guī)劃和事業(yè)布局，開辟東風事業(yè)科學發(fā)展的新局面。

　　朱福壽：強協(xié)同矩陣式扁平化

　　我們老講協(xié)同發(fā)展的問題，也提了很多次，但就是效果不好，為什么？這里有3個原因：

　　一是過去公司的每位領導，基本以板塊為主，大家心里都是一個板塊意識，板塊與板塊之間聯(lián)系不多；二是集團總部也沒有一個相應的部門來承擔協(xié)調(diào)統(tǒng)籌工作；三是整體的協(xié)同環(huán)境與協(xié)同氛圍沒有創(chuàng)造出來。

　　所以，這一次我們調(diào)整的根本重點，是構建一個矩陣式的管理，淡化板塊，突出業(yè)務，強化集團總部“三個中心”的戰(zhàn)略定位。如果能在“協(xié)同”方面做好，東風有很大的潛力。

　　未來，公司按照“扁平化布局、均衡性發(fā)展”的原則優(yōu)化事業(yè)架構，經(jīng)過3-5年努力，構建6-8家銷量超過50萬輛、2-5家銷量在20萬輛的整車事業(yè)單元，分布于各細分市場、使用不同品牌。除此之外，我們還要構建3-5個零部件、裝備、特種車、水平事業(yè)等業(yè)務單元，為整車發(fā)展提供支撐，同時面向社會發(fā)展。構建東風金融平臺、資產(chǎn)經(jīng)營平臺、直銷業(yè)務平臺3大平臺，提升集團戰(zhàn)略管控能力。

　　我們想通過幾年時間的優(yōu)化，看能不能做到一個扁平化的布局。

　　童東城：“大商用車”框架初定

　　集團關于組織結構調(diào)整的通知剛剛下達，如何理解這樣一種分工的內(nèi)涵？我們(指大商用車業(yè)務)花了一天研討，相當于是頭腦風暴，大家很開心，當然壓力也很大，結果還沒有出來。當然，有一個大體的框架，包括“大商用車”的指導思想，總目標、基本概念、基本地位、整車、零部件、裝備、組織體系、資源布局等。

　　現(xiàn)在，將商用車零部件裝進商用車公司，有人說等于回到“老二汽”的那種方式。其實不是，該統(tǒng)一的就統(tǒng)一，該分散的就分散，要強化組織體系，強化區(qū)域協(xié)調(diào)，實現(xiàn)協(xié)同效應。

　　“大商用車”的商品企劃、平臺技術、戰(zhàn)略規(guī)劃等，這些看不見的東西，由我來統(tǒng)一，包括資源布局的優(yōu)化，外部資源的統(tǒng)定分銷，但是下面各個公司的銷售、收益等，則有自己的經(jīng)營團隊，我們希望實現(xiàn)全價值鏈上的協(xié)同。

　　這次的調(diào)整不同于1999年的脫困，也不同于2003年的發(fā)展，這次面臨的外部環(huán)境更加殘酷，因為競爭對手越來越多，越來越強大。全球各大商用車品牌基本進入中國，還帶來自己的戰(zhàn)略供應商，國內(nèi)的競爭者實力也在增強，即使是民企，你也要在戰(zhàn)術上重視它。環(huán)境不一樣了，還用老思維，肯定不行的。

　　我心中的“大商用車”，首先要有一個統(tǒng)一的目標，也就是量化要實現(xiàn)多少銷量，這是一個重心，有了重心才能往下墜，才能穩(wěn)住，否則空的目標就飄走了；第二，要有一個統(tǒng)一的思想，“中國的東風”要成為“世界的東風”，我們就是要做全球市場，擁有了這樣的意志，再匹配組織體系、布局戰(zhàn)略、配備人員？?目前，我們正在做這個計劃。

　　歐陽潔：東風股份價值鏈待優(yōu)化

　　這幾年，東風股份在集團內(nèi)部成為了很重要的事業(yè)單元，增長率排集團第二。但東風股份的產(chǎn)品比較多，戰(zhàn)線比較長，雖然現(xiàn)在有較大的規(guī)模優(yōu)勢，但低端附加值的產(chǎn)品也有很多，從盈利角度來講，還比較脆弱，尤其是在今年市場情況不好的情況下，雖然銷量有增長，但是這些變化都會直接影響企業(yè)的盈利能力。

　　其實，東風股份在零部件方面實際是缺乏資源的，包括發(fā)動機、變速箱、橋等核心零部件，主要是以外部采購為主，這就讓整車生產(chǎn)價值鏈的附加值降低了，因為在動力總成方面我們?nèi)狈�控制權，比如市場好的時候，供應商甚至會提高價格。

　　所以，我們正著手增加動力總成的資源配備，與我們合作的供應商，我們的原則是要加大在動力總成上的控制權，這能夠讓我們在生產(chǎn)經(jīng)營中降低風險，降低成本，控制質量，提升我們的利潤空間，對于東風股份這個上市公司來講，業(yè)績的強化，是對股東和社會的一種回報。

　　中國輕型車競爭很激烈，規(guī)模上的競爭只是第一個層次，我們要對自己的價值鏈、管理體系等進行分析，尋找國外的對標企業(yè)，明白我們的優(yōu)勢與劣勢是什么，不斷地改善，把不適合我們生產(chǎn)經(jīng)營的一些環(huán)節(jié)優(yōu)化，提升管理水平。

　　劉衛(wèi)東：“大自主”謀求合力

　　東風風神到現(xiàn)在已經(jīng)做了4年，我有3點體會：第一，東風乘用車自主品牌從無到有，我們的品牌、我們的產(chǎn)品、我們的渠道，逐漸得到了用戶認可；第二，我們基本形成了包括生產(chǎn)、制造、研發(fā)、營銷等體系在內(nèi)的全價值鏈；第三，這幾年東風發(fā)展太好了，對發(fā)展自主乘用車可能想得容易了點，但實際艱巨性超過了我們的想像，所以對機制、流程，我們都需要改善。

　　不僅僅是風神，調(diào)整之后，東風有一個“大自主”的概念，感覺挑戰(zhàn)更大一些，但這是有好處的。因為以前更強調(diào)板塊，現(xiàn)在是業(yè)務線條來統(tǒng)籌。我們的自主品牌不僅僅是要上銷量，還要將研發(fā)能力、科技創(chuàng)新以及新能源所有相關的業(yè)務都統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。我們現(xiàn)在是希望，至少掛東風品牌的乘用車都要發(fā)揮協(xié)同效應，而不是互相沒有關系。這個協(xié)同，包括在零部件采購、研發(fā)體系、渠道布建等方面，更重要的是，在戰(zhàn)略規(guī)劃、平臺打造、目標定位初期，就能夠考慮到集團不同產(chǎn)品之間的互補性，形成合力。

　　東風一定要走到海外，要成為一個跨國品牌，其品牌價值肯定會更重要。所以，“東風”品牌一定走向更高端�，F(xiàn)在東風的產(chǎn)品序列很多，我們集團內(nèi)部也在考慮這個問題，中低端產(chǎn)品是不是還用“東風”這個大品牌？如何更好地將“東風”的品牌價值做出來？

　　周文杰：合資公司原有體系必須打破

　　現(xiàn)在合資面臨著新的變化。我一再和各個合作伙伴說，只有變革才能生存，簡單拿來產(chǎn)品就想滿足中國市場的需求，已經(jīng)越來越困難了。

　　怎么講？以前叫全球車，中國款，現(xiàn)在應該叫中國車，國際款。它們應該首先針對中國市場需求來形成基本開發(fā)，在這個基礎上再根據(jù)全球其他市場進行調(diào)整；其次，以前的國產(chǎn)化工作仍然是跨國公司的研發(fā)機構在做，現(xiàn)在合資公司的研發(fā)機構應該盡可能多地培養(yǎng)中國工程師。如果不這樣，合資品牌誰在這方面差，覺悟慢，誰就會陷入下一輪更深刻的危機。第三，合資公司整個供應鏈必須重新優(yōu)化，最大限度地利用本地供應商，重新塑造自己的結構性成本優(yōu)勢，因為高盈利、高增長的時代已經(jīng)過去了，基本回到正常的水平。

　　尤其是合資公司原有供應商體系都必須被打破，像日韓系廠家的原配供應商，都占到了百分之六七十。即使很難，也必須得打破，成本是剛性的，別人在賺錢你難道不想賺嗎？成本一旦膨脹了，即使縮回去也很難平衡。

　　另一方面，當合資自主品牌出來后，我們的自主品牌又應該怎么做？二者要有戰(zhàn)略上強大的協(xié)同效應。3個圓，第一個圓是合資品牌，第二個圓是自主品牌，套在一起的交叉，就是合資自主。東風這3個品牌都有，占有一定的先天優(yōu)勢。但如果戰(zhàn)略資源上沒有周密安排，是很難形成三圓同心、共享協(xié)同的效果。